Performans Ölçümü

Kuruluş Performans Ölçümü

Performans ölçümü, bir kuruluşun ilerlemesini izlemenin hayati bir parçasıdır. Bir kuruluşun gerçek performans sonuçlarının veya sonuçlarının amaçlanan hedeflerine göre ölçülmesini içerir.

Stratejik plan, organizasyon için performans hedefleri sağlar; kurumsal yönü belirler. Stratejik plan, organizasyonun tüm seviyeleri için ne sıklıkla performans ölçüm hedefi belirler? Cevap, sık sık değil. Sonuç olarak, kuruluşun stratejisinin uygulanmasını desteklemek için performans geliştirme fırsatları gözden kaçar ve kuruluşun ilerlemesi engellenir.

Liderlerin, kurumsal performansı ölçerken kuruluşlarının etkinliğini belirlemeleri ve artırmaları için 4 fırsat:

Stratejik Ölçümleri Departman Düzeyine Kadar Belirleyin

Performans ölçümü söz konusu olduğunda, neyin ölçüleceğini ve elbette nasıl ölçüleceğini belirlemek her zaman bir zorluktur. Pek çok organizasyonda, neyi ölçmeleri gerektiğini bir departmanın belirlediğini görüyoruz (örneğin, bir çalışanın her hafta ortalama çalışma saati) ve başka bir departman bunların ölçülmesi gereken önemli alanlar olmadığını belirleyecektir; bir çalışanın çıktısını veya iş performansının ne ölçüde karşılandığını ölçmenin daha önemli olduğunu belirleyebilirler. Sonuç olarak, organizasyon performans iyileştirme fırsatları ile genel bir performans ölçümü almayı kaçırır.

Kıdemli liderlik ekibi stratejik planı oluşturur. Bölüm başkanları bu planı çalışanlarına aktarır. Bu iletişim, stratejinin başarısının nasıl ölçüleceğini içerebilir, ancak genellikle bu çok yüksek bir seviyededir ve her departmanın bu bilgiyi yorumlaması ve kendi ölçüm sistemlerini oluşturmasıyla sonuçlanır.

Bu sorunu önlemek için, müşterilerimizden biriyle birlikte çalışarak kıdemli liderlerinin stratejik planın departman düzeyine kadar sunulması için stratejik ölçümler belirlemesine yardımcı olduk. Bu müşteri, stratejik planlarına stratejik zorunluluklarından biri olarak “yeniliği” dahil etmek istedi. Başarı ölçütleri olarak ihtiyaç duydukları yeni ve / veya önemli ölçüde geliştirilmiş ürün ve hizmetlerin sayısını belirlediler. Ardından, her departman inovasyon hedefine ulaşmak için çeşitli ölçümler belirledi. Bunlar arasında: üretilen yeni fikirlerin sayısı, inovasyon ekiplerinin sayısı, her inovasyon kapısından geçmek için harcanan zaman, her inovasyonun üreteceği potansiyel satışlar veya gelir, vb. Genel stratejik plana ulaşmak için departman düzeyinde performans ölçümleri oluşturmanın bir sonucu olarak, kuruluş başarı için genel ölçümlerini gerçekleştirebildi.

Performans Ölçülerinizi Basitleştirin

Sık sık şu ifadeyi duyarız: “Ölçülen şey yapılır.” Performans ölçümü yapan kuruluşlar, üstün sonuçlar elde eder. Tersine, performans ölçümlerini gereğinden fazla karmaşıklaştıran kuruluşlar, hedeflerini ne ölçüde gerçekleştirdiklerini ölçülebilir bir şekilde bilmeyi daha zor buluyor. Her şeyi ölçmek zorunda değilsiniz; her bir performans sorumluluğu seviyesi için performans ölçütlerinin tanımlanması gerektiğini unutmayın.

Örneğin, bir CEO ve yönetici liderlik ekibi nihayetinde “genel müşteri memnuniyetinin” stratejik ölçüsünden sorumlu olabilir. Bir operasyon müdürü ve saha amirleri, ancak hizmet verdikleri müşterilerden ve yönettikleri süreçlerden gelen geri bildirimlerden bir müşteri memnuniyeti derecelendirmesinden sorumlu tutulabilir. En üst düzey müşteri memnuniyeti endeksi için nihai olarak başarıyı tanımlayan şey, tüm departmanlardan veri toplanması ve personelin her hesap verebilirlik düzeyinde müşteri etkileşimine katılımı olacaktır. Tüm organizasyon genelinde önlemleri sistematik olarak tanımlamak, dağıtmak ve birbirine bağlamak için gerekli faaliyetler ve süreçler iyi zamanlanmalı ve dikkatlice düzenlenmelidir. Bu, üst düzey yöneticilerin, her seviyedeki yöneticilerin, teknoloji desteğinin ve ön saflardaki çalışanların katılımını içerecektir.

Doğru Şeyleri Ölçün

Performans sonuçları, çıktıdan daha önemli iş ölçüleridir. Sonuçlar, gerçekleştirilen işten kaynaklanan yararlar veya değişikliklerdir. Organizasyon için fark yaratan ve stratejik organizasyonel ve departman hedeflerine ulaşma ile uyumlu yapılan iş ölçümleridir. Yapılan bu çalışma temel iş süreçleri olacaktır.

Temel iş süreçlerini belirlemek için kriterler oluşturun. Örneğin; müşteriler, kârlılık, satışlar, karlar vb. üzerindeki etkinin ölçümlerini kullanın. Bu, hangi organizasyonel süreçlerin kilit iş süreçleri olduğunu ve hangilerinin temel iş süreçlerini destekleyen veya bunlara uyan olduğunu belirleyecektir. Organizasyondaki tüm temel iş süreçlerini tanımlayın. Performans ölçümlerinin doğru şeyleri ölçtüğünden emin olun, böylece yönetim, önemli kurumsal performans ölçütlerinin bir “istenen sonuçlar veya sonuçlar” listesini oluşturabilir.

“Silo” Düşüncesinden Kurtulun

Kuruluşları departmanlara ayırmanın bazı avantajları olsa da, oldukça bölücü olabilir ve kuruluşların performans sinerjilerini ve işbirliğini gerçekleştirmelerini engelleyebilir. Bu, direktörler, departmanlar, yöneticiler, ekipler veya personelin bireysel olarak yüksek performans gösterebildiği, ancak organizasyon için en yüksek performansı yaratmak için faaliyetlerini koreografisini yapamadığı zaman ortaya çıkar. Bu belirti o kadar yaygındır ki, genellikle tüm kuruluşlarda kaçınılmaz bir sorun olarak kabul edilir; kaçınılmaz olmaması dışında. “Silo” düşüncesinin bazı yaygın etmenleri, para, bütçe, kredi, ekipman ve işgücü gibi kaynaklar üzerindeki işlevsel ve yapısal gruplar arasındaki rekabettir.

“Silo” düşüncesinin etkisini azaltmak için, kuruluşun stratejik yönüne ve planlamasına uygun olarak girişimlerin önceliklendirilmesi yoluyla veri ve bilginin kuruluş genelinde akmasına izin vermek ve kaynaklar için rekabeti azaltmak önemlidir. Ancak, işlevler arası sorunlar ortaya çıktığında, işbirliğine dayalı sorun çözme yoluyla bunları başarıyla çözmek için çaba sarf etmek önemlidir. Basitçe söylemek gerekirse, hiçbir şey insanları kendi silolarına çözülmemiş sorunlardan daha hızlı ve etkili bir şekilde geri döndürmez ve tersine, hiçbir şey insanları ortak bir grup olarak sorunları birlikte ele almaktan daha hızlı ve etkili bir şekilde silolarından çıkaramaz.

Kuruluşunuzun Performansını Ölçme

Stratejik performans ölçülerinizi oluşturun, bunları tüm departmanlara iletin, temel iş süreçlerini tanımlayın, ölçüm için bir “silo” yaklaşımını ortadan kaldırın ve doğru şeyleri ölçün.



  • Altı Sigma Proje Sözleşmesi Nedir?
    Altı Sigma Proje Sözleşmesi, DMAIC (Tanımla, Ölç, Analiz Et, İyileştir, Kontrol Et) döngüsünde, Tanımlama adımında düzenlenir. İndirme Sayısı: 79
  • Beyin Fırtınası Üzerine Yeni Düşünme
    Kuruluşlarla bir inovasyon kültürü ve bir inovasyon süreci uygulamalarına yardımcı olmak için yaptığımız çalışmalarda, çoğu zaman insanların “yaratıcılık”, “yaratıcı düşünme” ve “beyin fırtınası” terimlerinin anlamı ve farklılıkları konusunda kafalarının karıştığını görüyoruz. İndirme Sayısı: 10
  • Kuruluş Performans Ölçümü
    Performans ölçümü, bir kuruluşun ilerlemesini izlemenin hayati bir parçasıdır. Bir kuruluşun gerçek performans sonuçlarının veya sonuçlarının amaçlanan hedeflerine göre ölçülmesini içerir. Stratejik plan, organizasyon için performans hedefleri sağlar; kurumsal yönü belirler. Stratejik plan, organizasyonun tüm seviyeleri için ne sıklıkla performans ölçüm hedefi belirler? Cevap, sık sık değil. Sonuç olarak, kuruluşun stratejisinin uygulanmasını desteklemek için performans…
  • Başabaş Analizi Nasıl Yapılır?
    Başabaş analizi yapmak, işletmenizin tüm masrafları karşılamasını ve kar elde etmeye başlamasını tam olarak ne zaman bekleyebileceğinizi belirlemek için önemlidir. Bu, herhangi bir başlangıç ​​işinin ilk günlerinde önemli bir kilometre taşıdır. İndirme Sayısı: 16
  • Raporlu İşçi İşten Çıkarabilir mi?
    Normal şartlarda hastalanıp tedavi gören veya raporlu işçi işten çıkarılamaz ama rapor veya tedavi süresi ihbar süresini 6 hafta aşmışsa tazminatı ödenerek çıkarılabilir. Bu durumda ihbar tazminatı gerekmez, kıdem tazminatı ödemek gerekir. İndirme Sayısı: 37

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir