İçindekiler
Boom Yıllarında İşe Alma
İnsan Kaynakları biriminin çalıştığı kilit alanlardan biri, personel görevlendirme işlevidir. Çalışanların işe alınması ve işe alınması, birçok İK yöneticisinin henüz ustalaşamadığı kritik bir faaliyet olmaya devam ediyor. Bunun başlıca nedeni, yetenek için pazardaki arz ve talebin eşitsizliğidir. Örneğin, son on yılın ilk yıllarında BT patlamasının zorlu yıllarında, birçok bölüm başkanının ve bölüm yöneticisinin İK müdürünün ofisine girmesi ve kendisine işe alınacak çalışan hedefini vermesi yaygındı.
ABD’de birçok İK yöneticisinden, kritik personel eksikliğini gidermek için ülkeye kadar çok sayıda H1B veya geçici işçiyi gemiye almaları istendi. Asya’da, birçok teknisyenin ABD ve Avrupa’ya yöneldiği tam da bu nedenle, işe alma en deneyimli İK profesyonelleri için bile bir zorluk haline geldi. İK müdürü performansı yıl içinde kaç tane çalışan işe aldıkları da dahil olmak üzere bir dizi hedefe bağlıdır.
Boom Yıllarında Yetenek Eksikliği İle Başa Çıkma Stratejileri
Böyle bir durumla başa çıkmanın yolu, işe alınan insan sayısının mevcut ve gelecekteki talep senaryolarına dayalı olmasını sağlamak ve kilit becerilerdeki boşlukları ve fazlalıkları belirlemekti.
Örneğin:
ABD’de Java becerisine sahip olanların eksikliği o kadar büyüktü ki, temel bilgiye sahip olan herkes hemen şirketlere alındı. Bu, İK biriminin herhangi bir stratejik planlama yapmadan sadece pozisyonları doldurduğu anlamına geliyordu. Bu nedenle, birçok kuruluş, sadece pozisyonları doldurmak için gerekli becerilere sahip olmayan kişileri işe almanın şirketlere yarardan çok zarar vereceğini fark etti. Bu nedenle, bölüm yöneticileri ile birlikte İK yöneticileri tarafından kaç kişinin alınacağı tahmini için bilinçli kararlar oluşturuldu. Çalışanların dörtte birinden fazlasına ihtiyaçları olacaktır. Buradaki nokta, İK yöneticileri ile bölüm yöneticileri arasındaki sürekli çekişmenin organizasyonel verimliliği olumsuz etkilediği ve bu nedenle, belirli beceri setlerine olan talebin bölüm yöneticileri tarafından tahmin edilmesi gerektiği ve İK yöneticilerinin daha sonra işe alımla ilgilenmeleri doğru olandı.
Personel bulma ve işe alma faaliyetinin üçüncü yönü, boom yıllarında birçok İK yöneticisinin, iş profillerinde ve rollerinde değişiklik isteyen diğer bölümlerden çalışanları bulmalarını tavsiye etmesidir. Bölümler arası ve şirket içi hareketle pozisyonların birçok şirkette etkili oldu. Dahası, kilit kaynaklarla fazla mesai yapmak ve geçici işçi çalıştırmak birçok şirkette standartlaşmış uygulama idi. Tabii ki, fazla mesai yeterince telafi edildi ve bunu yapan çalışanlara ek haklar sağlandı.
Devam Eden Durgunluk Sırasında İşe Alma Stratejileri
Artan yıllar geçtikçe, son yıllarda İK yöneticileri işe alım hedeflerine ulaşmak için artık koşmak zorunda kalmadıkları için rahat nefes alıyorlar. Elbette, İK yöneticilerinin önündeki krizi yönetme ve küçültmeyi yumuşatma konusundaki mevcut zorluk birçok kuruluşta devam ediyor. Bu hedefleri ekonomik olarak zor zamanlarda sağlamak için İK yöneticileri, çalışanlara Performans İyileştirme Planlarında pasif önlemlere başvuruyorlar ve bu genellikle doğal yıpranma ile sonuçlanıyor. Daha sonra, İK yöneticileri, küçültmek yerine işe alımları azaltıyor, böylece çalışanları işten çıkarmak zorunda kalmıyorlar ve bunun yerine bu çalışanlar organizasyonun başka bir yerinde barındırılabiliyor. Bunlar, bazı saygın şirketlerin takip ettiği işe alma ve personel bulma faaliyetindeki stratejik iş yeri planlamasının bazı yönleridir.